Prevención de
conflictos
La mayoría de los conflictos que llegan a litigación no eran inevitables. No surgieron de mala fe ni de circunstancias extraordinarias — surgieron de reglas que nunca se escribieron, de estructuras que nunca se diseñaron para el problema que finalmente apareció, o de situaciones que todos sabían que podían ocurrir y que nadie reguló porque en ese momento parecía innecesario.
Prevenir esos conflictos no requiere anticipar el futuro — requiere hacer hoy lo que todos saben que debería haberse hecho: escribir las reglas, diseñar la estructura, documentar los acuerdos. Lo que SouthTerra llama prevención de conflictos no es asesoría genérica — es identificar exactamente cuál es la grieta en la estructura actual y cerrarla antes de que el estrés llegue.
Los cuatro momentos en que los conflictos son más prevenibles
Los conflictos patrimoniales y societarios no se distribuyen aleatoriamente en el tiempo. Hay cuatro momentos en que la probabilidad de que un conflicto se declare es significativamente mayor — y son también los cuatro momentos en que la intervención preventiva es más eficaz.
Primer momento: la constitución o la entrada de un nuevo socio
Es el momento en que los pactos se firman con mayor naturalidad y menor resistencia, porque las relaciones están bien y nadie tiene todavía razones para desconfiar. Es también el momento en que los pactos son más eficaces: un pacto firmado antes de que exista el conflicto tiene mucha más probabilidad de ser respetado que uno que se negocia cuando el conflicto ya comenzó. La mayoría de los conflictos societarios que terminan en litigio tienen en común que el pacto de accionistas no existía, era insuficiente o no contemplaba la situación que se produjo.
Segundo momento: una transacción relevante
Una adquisición, una fusión, una inversión conjunta, la entrada de capital externo. Las transacciones cambian la estructura de propiedad y las relaciones entre las partes, y generan contingencias que si no se detectan antes del cierre se transforman en conflictos después de él. El due diligence y las representaciones y garantías del contrato son los instrumentos preventivos específicos de este momento.
Tercer momento: un evento familiar significativo
Un matrimonio, un divorcio, el fallecimiento de un socio o titular de activos, el traspaso generacional de una empresa familiar. Estos eventos son predecibles en términos generales aunque no en sus fechas concretas, y su impacto patrimonial puede ser devastador si la estructura no los contempla. El fallecimiento de un socio sin reglas sucesorias en el pacto puede convertir una sociedad operacional en una comunidad hereditaria con herederos que nunca eligieron ser socios — en el caso de SpA y sociedades anónimas — o producir la disolución directa de la sociedad en el caso de sociedades de personas, si los estatutos no establecen que continúa con los herederos o con los socios sobrevivientes. El divorcio de un socio casado en sociedad conyugal puede hacer ingresar al cónyuge como cotitular de las acciones que pertenecían al haber social de ese matrimonio, si el régimen matrimonial no fue considerado en el diseño de la estructura.
Cuarto momento: cuando la relación empieza a deteriorarse
Antes de que el conflicto se declare formalmente. Hay señales que son reconocibles: las juntas de accionistas se vuelven tensas, las decisiones de administración se cuestionan, los socios empiezan a actuar fuera del vínculo societario, la información deja de circular con normalidad. En ese momento todavía hay espacio para intervenir con mediación, con renegociación del pacto, con una restructuración de roles — opciones que desaparecen cuando el conflicto se judicializa.
Lo que una revisión preventiva examina
Una revisión preventiva no es una auditoría genérica — es un análisis dirigido a identificar las fricciones específicas que en la estructura actual pueden generar conflicto si las circunstancias cambian.
En el ámbito societario
La revisión examina si los estatutos y el pacto de accionistas cubren los escenarios de conflicto más probables: muerte o incapacidad de un socio, necesidad de salida de uno de ellos, ingreso de capital nuevo con dilución, desacuerdo sobre la gestión operacional, bloqueo de decisiones por falta de quórum. Si el pacto no cubre esos escenarios — o si el pacto no existe — la revisión identifica exactamente qué vacíos hay y cuál es el riesgo concreto de cada uno.
En el ámbito inmobiliario y de activos
La revisión examina si la estructura de titularidad es adecuada para los objetivos del titular — protección patrimonial, planificación sucesoria, separación de riesgos — y si hay situaciones de exposición que no fueron consideradas: copropiedades sin pacto de indivisión, activos en nombre personal que deberían estar en sociedad, inmuebles con títulos que presentan irregularidades que no fueron detectadas al adquirir.
En el ámbito contractual
La revisión examina los contratos relevantes en busca de cláusulas que puedan generar conflictos no anticipados: cláusulas de cambio de control en contratos de financiamiento, condiciones resolutorias vigentes en contratos de compraventa, obligaciones de no competencia cuyo alcance no fue bien delimitado, garantías que el titular no recuerda haber otorgado.
En el ámbito sucesorio y familiar
La revisión examina si el patrimonio está organizado para sobrevivir a los eventos que son estadísticamente probables: cómo se distribuirán los activos al fallecimiento del titular, si las asignaciones forzosas están contempladas o si hay donaciones anteriores que pueden ser atacadas como inoficiosas por los legitimarios, si el régimen matrimonial actual genera exposición que debería corregirse.
La diferencia entre prevenir y parchear
Hay una distinción relevante entre prevención genuina y lo que podría llamarse parcheo — la intervención que se hace cuando el problema ya está cerca pero antes de que explote, que consiste en agregar cláusulas a contratos existentes, renegociar pactos bajo tensión o restructurar titularidades con urgencia.
El parcheo tiene valor cuando no hay otra opción, pero tiene costos que la prevención no tiene. Renegociar un pacto de accionistas cuando la relación ya está deteriorada requiere que ambas partes cedan posiciones que en condiciones normales no cederían — y frecuentemente produce un pacto que ninguno de los dos firma con convicción. Restructurar titularidades cuando el conflicto es inminente genera el riesgo de la acción pauliana que ya fue descrito en artículos anteriores de esta sección. Y agregar cláusulas a contratos existentes requiere el acuerdo de la contraparte, que puede no estar dispuesta a darle más protección a quien empieza a percibir como adversario.
La prevención genuina — hecha cuando las relaciones están bien y el estrés no ha llegado — produce instrumentos más sólidos, negociados sin urgencia y firmados con convicción real de las partes. Eso no garantiza que el conflicto no llegue, pero sí garantiza que cuando llegue hay reglas escritas para manejarlo.
Lo que este análisis no puede responder sin conocer su situación
La prevención correcta depende de identificar cuáles son los conflictos más probables en la estructura específica de cada titular.
¿Hay socios o copropietarios cuya salida no está regulada — y cuál es el riesgo concreto de ese vacío dado el perfil de cada uno? ¿El patrimonio personal del titular tiene exposición a riesgos de su actividad profesional o comercial que no han sido separados estructuralmente? ¿Los contratos relevantes — de arrendamiento, de financiamiento, de suministro — tienen cláusulas que en condiciones de tensión pueden generar conflictos que hoy no se anticipan? ¿La muerte o incapacidad del titular principal dejaría el patrimonio en una situación ordenada o generaría una disputa entre herederos sobre activos cuya administración nadie tiene claro cómo continuar? ¿El régimen matrimonial de los socios fue considerado al diseñar la estructura societaria, o hay acciones que en caso de divorcio podrían quedar comprometidas? ¿Hay señales de deterioro en alguna relación societaria o familiar que indican que el cuarto momento — el de la intervención previa a la declaración formal del conflicto — ya llegó?
Esas preguntas no tienen respuesta universal — tienen respuesta específica para cada patrimonio y cada estructura.
Conclusión
La prevención de conflictos no es una actividad de lujo reservada para patrimonios grandes o estructuras complejas. Es el reconocimiento de que los conflictos patrimoniales y societarios son predecibles en términos generales — aunque no en sus fechas — y que el costo de prevenirlos es casi siempre menor que el costo de resolverlos.
Lo que distingue a quienes llegan al conflicto con una estructura que lo contiene de quienes llegan sin ella no es la suerte ni la buena fe de las partes. Es haber hecho en el momento correcto lo que todos sabían que debería hacerse.
¿Su estructura resiste el estrés?
Si quiere revisar si su estructura actual tiene vacíos que en condiciones de estrés pueden generar conflicto — o si hay señales de deterioro en alguna relación societaria o familiar que indican que el momento de intervenir ya llegó — en SouthTerra podemos analizar la situación, identificar las fricciones específicas y definir qué se hace primero.
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